Il cliente dove guadagni e il cliente con cui perdi

come calcolare la redditività per cliente

I clienti non sono tutti uguali, chi ha un’azienda lo sa. Non sto parlando di buyer persona o di comportamenti, ma di numeri.

C’è un esercizio per le PMI (non B2C), tanto importante quanto spesso ignorato, che risolverebbe – o perlomeno costituirebbe un buon inizio – per diversi problemi.

Sto parlando del calcolo della redditività per cliente: una roba da libri di marketing “vecchia scuola” / pre-digital, che però trova poca applicazione nella pratica.

Trovare la redditività per cliente significa calcolare quanto costa un cliente all’azienda in rapporto al fatturato che genera. In altre parole: ci guadagno o ci rimetto se vendo a tizio? E se vendo a caio?

La distorsione, infatti, è pensare che tutti i clienti generino la stessa redditività, per cui se a fine anno realizzo un utile, questo è dovuto in egual misura a tutti i clienti che ho servito.

Il problema nasce nel calcolare questi indicatori (e nel trovare il tempo per farlo: ne parlavo qui). Per esperienza, posso dire che in alcune PMI manca proprio la fonte del dato, ossia non vengono tracciati tutti i costi, oppure – caso più frequente – i costi non vengono imputati al singolo cliente. Ad esempio, si sa quanto costa la data materia prima e quanto costa la produzione, ma non ai sa quanta ne è stata acquisita per destinarla ad X e quanta per Y.

Inoltre, spesso non viene conteggiato il tempo dedicato a fornire servizio, consulenza e assistenza al cliente, che pure andrebbe quantificato e valorizzato. Ad esempio, un cliente potrebbe generare un basso fatturato ed essere molto dispendioso in termini di assistenza. Oppure, produrre un alto fatturato, ma essere “economico” nella gestione. E così via.

L’analisi dovrebbe partire individuando un arco temporale, di solito un anno. Successivamente, si elencano le voci di costo che andranno poi valorizzate e imputate al singolo cliente (es. costi di materia prima, acquisto licenze, assistenza tecnica, costi di logistica…).

Queste voci sono valide ai fini del calcolo solo se imputabili al singolo cliente. Tutto ciò che non è imputabile al singolo cliente va tenuto fuori e, al limite, “spalmato” in proporzione su tutti i clienti. Ad esempio, il tempo/costo dei commerciali che curano la relazione, oppure alcuni costi di marketing diretto.

Quello che ne può venir fuori sono, in linea di massima, due tipi di clienti.

I cosiddetti profit peaks, ossia clienti che generano il grosso del profitto aziendale. Alcuni di questi possono avere marginalità altissima, magari grazie a rapporti di lunga data e routine gestionali, ma anche ad ottimi accordi commerciali.

I cosiddetti profit drains, cioè clienti che prosciugano il profitto. In questi casi, i costi di gestione e servizio superano il fatturato. Potrebbero essere anche una notevole fetta del totale. Qui troveremo probabilmente un range che va da chi si avvicina allo zero profit (il fatturato ripaga i costi) a casi di profitto molto negativo.

Una volta messi in fila i clienti, possiamo segmentarli in base al ritorno sui costi sostenuti (a titolo esemplificativo, Alto >150% – Discreto: 120% – Vicino allo zero: 100% – Negativo: 80% – Fortemente negativo: <60%).

A questo punto avremo un quadro ben delineato, sul quale fare strategia.

Come mi comporto con i clienti a redditività fortemente negativa? Potrei decidere di sbarazzarmene, oppure di mettere in atto correttivi per abbatterne i costi (ridurre l’assistenza o il tempo relazionale, o aumentare il pricing). Come mi comporto, invece, con i clienti a redditività positiva? Aumento il servizio per fidelizzarli nel tempo, concedo delle scontistiche “a sopresa”, vado a visitarli più spesso, e così via.

Con delle basi di calcolo puntuali, dunque, è possibile sistemare il portafoglio clienti nel medio termine, incrementando la marginalità aziendale, anche in maniera importante. Un cliente perso non è sempre un male, così come sono accettabili uno sconto o un extra servizio concessi al cliente giusto. Ecco perché dicevo che questo esercizio è un punto di partenza per risolvere diversi “problemi” in azienda. Un intervento di consulenza di marketing strategico può servire anche a questo scopo.


Photo by Franki Chamaki on Unsplash

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